隨著乙二醇項目建設(shè)步伐的不斷加快，渭化集團所屬彬州化工公司組織架構(gòu)如何實現(xiàn)高效管理、人力資源配置如何做到人盡其才、裝置運行如何提供全天候全方位保障等三大問題日益凸顯，為此，渭化集團全員上下齊心，群策群力，借力三項制度改革，主動出擊，創(chuàng)新異地管理模式，確保乙二醇項目順利建成投運。

創(chuàng)新管理模式，實現(xiàn)資源共享

面對異地管理存在的諸多問題及挑戰(zhàn)，渭化集團將“異地管理模式的探索與研究”作為一項專項管理課題，對標外部單位管理模式及組織架構(gòu)，學習先進異地管理模式。同時立足企業(yè)實際，遵循高效、穩(wěn)健、務(wù)實、創(chuàng)新的原則，提出了矩陣+直線參謀式管理模式，即渭化集團與彬州公司按照職能不同采取以矩陣模式為基本管理架構(gòu)，針對不同的業(yè)務(wù)輔助以直線和參謀式的管理模式。渭化集團與彬州公司在決策系統(tǒng)、供運銷系統(tǒng)實行參謀式管理，對生產(chǎn)指揮、安全環(huán)保、科技發(fā)展、生產(chǎn)保障系統(tǒng)實行矩陣管理；對生產(chǎn)運行職能實行直線管理。新型管理模式將彬州公司原有的9個部門壓縮至6個，另增設(shè)了生產(chǎn)保運及供運銷7個分部，不僅實現(xiàn)了異地人力資源共享，同時也實現(xiàn)了物資資源、技術(shù)資源共享。

拓寬人才發(fā)展通道，激發(fā)各類人才潛能

渭化集團定編定員工作小組依據(jù)彬州公司生產(chǎn)裝置規(guī)模及各崗位工作量，按照“總量控制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、精簡高效”的原則，結(jié)合彬州公司各部門職責及崗位說明書，重新核定崗位數(shù)量及崗位類別，按照管理序列、技術(shù)序列、技能序列三大晉升序列設(shè)立了包括管理崗位、技術(shù)崗位、操作/檢修崗位、服務(wù)崗位、其他崗位等五大類工作崗位，同時確定了崗位標準、等級等內(nèi)容，力爭實現(xiàn)最優(yōu)化的人力資源配置，彬州公司現(xiàn)有職工數(shù)量490人，通過重新定編定員，較原定員613人減少25人，崗位壓縮約20%。

強化薪酬改革，激發(fā)職工工作熱情

在薪酬制度改革方面，渭化集團一是以堅持向一線項目建設(shè)者傾斜的原則，通過完善乙二醇項目考勤考核制度，嚴格規(guī)范了現(xiàn)場基礎(chǔ)管理工作，同時制訂了《渭化集團公司項目建設(shè)津貼管理辦法》，有效地調(diào)動了員工到艱苦邊遠地區(qū)工作的激情。二是通過對原有《勞動競賽獎勵辦法》進行修訂完善，有效激勵先進、充分調(diào)動項目建設(shè)者的積極性，建立了一個向奮斗者、貢獻者傾斜的薪酬體系。

實施崗位輪換，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)

目前彬州公司存在青年員工居多、人員配置在數(shù)量和質(zhì)量上不能滿足裝置試車需求等問題。為解決這一問題，渭化集團在彬州公司推行以老帶新、老中青三結(jié)合的崗位人員結(jié)構(gòu)，同時在招聘過程中，將具有實際工作經(jīng)驗的熟練操作工和應(yīng)屆畢業(yè)生合理搭配；將本部熟練技術(shù)人員和技能工人與彬州公司新員工崗位合理有序輪崗，滿足生產(chǎn)試車急需人才。渭化集團利用現(xiàn)代智能化工廠手段，發(fā)揮本部人力資源優(yōu)勢，實現(xiàn)遠距離技術(shù)支持。為適應(yīng)彬州公司項目建設(shè)和生產(chǎn)準備交叉工作的需要，按照彬州公司矩陣式管理模式+直線參謀制架構(gòu)，將本部人力資源和異地人力資源有機整合，人力資源形成“1+1＞2”的效應(yīng)，渭化集團撤銷彬州公司原有的機電儀化車間，成立了機、電、儀、化分部，同時設(shè)立了基建、運銷、采供分部，實行“兩個公司一套人馬，交叉作業(yè)，輪流上崗”的工作競爭機制，組建工作經(jīng)驗豐富、技術(shù)力量強的跨部門協(xié)作團隊，培養(yǎng)員工綜合技能，拓寬了員工的成長空間。

彬州公司異地管理模式，不僅體現(xiàn)了渭化人勇于開拓創(chuàng)新、敢為人先的改革精神，更體現(xiàn)了渭化人求真務(wù)實、真抓實干的工作作風。渭化集團將持續(xù)做好“三項制度改革”，借力發(fā)力，全局統(tǒng)籌，穩(wěn)妥推進，全面落實各項改革措施，同時做好改革風險評估和風險管控工作，不斷提高職工隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力，助力公司高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展。